Поставщики-хищники или поставщики-паразиты, как не дать „поглотить” свою компанию

Автор статьи: Семенов А.В.

Почему в бизнесе рискованно полностью доверять поставщику (любого товара или услуги)? Потому что существует опасность того, что после того, как компания разовьется и укрепится в своем рыночном сегменте, этот поставщик сможет завладеть ее за бесценок. Захват происходит постепенно, целенаправленно и методично. Когда человек начинает бизнес, то вкладывает в него всю свою энергию, капитал, время, нервы, знания и видит, как он начинает расти. Поскольку вначале не хватает ресурсов, чтобы позаботиться обо всем, он доверяет нескольким поставщикам и полагается на их честность и искренность.

В процессе развития бизнеса появляются 1-2 поставщика, с которыми владелец выгодно сотрудничает.

Они дают ему товары и материалы по разумным ценам, небольшими партиями, они дают отсрочки в оплатах, они всегда доступны по телефону, иными словами, это ангельские поставщики. Как говорится, да благословит Бог всех на работу с такими понимающими людьми.

Далее идет описание трех реальных схем захватов и подводится итог, как предотвратить истощение и захват бизнес-компаний.

Подвох

И тут приходит хитрость. И у этой идиллии есть конец, иногда очень неприятный. Владелец, изначально видя единомышленника в лице поставщика, строит дружеские отношения с владельцем компании-провайдера и забывает контролировать ситуацию. Ошибка вызвана самыми чистыми чувствами, потому что мы ожидаем, что все делается без злого умысла.

Проявление наивности приводит к двум типам проблем: поставщик-паразит или поставщик-хищник: поставщик-паразит высасывает энергию компании тем, что он замедляет процессы, не выполняя поставку вовремя, или поставляемая продукция низкого качества. Но во имя хороших отношений этот поставщик продолжает сотрудничать с владельцем.

Таким образом, вынуждая бизнесмена истощать его собственных сотрудников, которые хотят улучшить ситуацию, но не имеют права это делать. И поставщик-хищник с самого начала выявляет своих потенциальных жертв, ждет их развития в течение нескольких лет, а затем радостно уничтожает их …

Вот несколько классических схем захвата или истощения компании:

Пример 1

У компании есть один поставщик или субподрядчик на основные товары и материалы, и его доля превышает 30% оборота всех поставщиков. Если владелец заключил более 30% своей деятельности на субподряд, то уже находится в зоне риска. Независимо от того, есть ли у него контракт с поставщиком или нет, если он превышает 30-процентный предел оборота, загорается красный свет.

а) Когда поставщик превышает здоровый порог в 30%, он может утопить компанию в кратчайшие сроки. Владелец компании буквально передает ему свой собственный бизнес с развитыми рынками. Он подпустил поставщика так близко, потому что ему удобнее экономить время и силы, сосредоточиться на чем-то более неотложном и так далее. Поставщики, которые поставляют более 30% продукции, представляют потенциальную угрозу.

Они могут заблокировать работу компании тем, что:

• В любой момент остановить поставки товара. Таким образом, производство останавливается, заказы заказчикам не выполняются, владелец платит штрафы и пени. Наносимые потери огромны, по крайней мере, пока не найдутся заменяющие материалы.
• Изменить способ оплаты и запросить расчет при получении товара. Контракты на поставку часто отсутствуют, а отсрочка платежа является лишь устным соглашением. Когда кредит накапливается, провайдер может запросить платеж и, таким образом, затруднить даже банкротство компании, особенно если владелец подписал какой-либо тип гарантии платежа (провайдер может активировать его, когда он решит).
• Поставщики без предупреждение требуют вернуть вспомогательный инвентарь, который был предоставлен компании «бесплатно» для использования их продуктов. Примером этого является арендованное по очень низкой цене складское помещение или мастерская вместе с оборудованием (хотя и старым). Поставщик неожиданно решает, что ему нужно помещение и его оборудование через 2-3 дня, и владелец должен освободить территорию.

б) Есть много случаев, когда компании заключают субподряд на всю свою деятельность и думают, что контролируют процессы. Ничего подобного. Когда бизнес концентрируется в руках только 1-2 субподрядчиков, они контролируют компании, а не наоборот. В кризисное время, когда фирме нужно работать вместе с субподрядчиком, чтобы легче преодолевать трудности, тот показывает свое истинное лицо, выдавливая из владельца все до последнего даже под угрозой банкротства. И банкротство часто неизбежно, а субподрядчик уже переориентировался на другую компанию-работодателя.

Пример 2

Компания покупает упаковку у местного поставщика. Упаковка является стандартной на рынке, и есть много поставщиков. Однако владельцы являются «друзьями» и имеют устное соглашение о покупке всех пакетов у этого конкретного поставщика.

Однако поставщик не может справиться (из-за плохого оборудования, плохой организации, очень плохого управления и т. д.), В результате чего абсолютно все поставки задерживаются и имеют низкое качество. Владелец компании-покупателя делает вид, что не замечает этого, надеясь, что дело как-то разрешится само собой.

В то же время «специалист по закупкам» подвергается выговору за то, что не может контролировать ситуацию. Впоследствии «снабженца» увольняют, а поставщик продолжает поставлять, когда он хочет и сколько хочет, но очень плохого качества, а новый «специалист по снабжению» не знает, как справиться, потому что у него связаны руки.

От компании один за другим уходят трейдеры, потому что из-за некачественной упаковки товар поступает на прилавки в плохом коммерческом состоянии и от потребителей поступает много жалоб.

Пример 3

Компания покупает товары или услуги у одного поставщика в течении 10 лет. Никто не проверяет рыночные цены, потому что владельцы «друзья». Невинная проверка одной из цен показала, что рынок значительно изменился, но поставщик забыл снизить цены на целых 20%.

Чтобы захватить компанию, достаточно одного поставщика стать незаменимым, буквально слившись с трейдером (при помощи владельца, через снабженца или технолога). Сближение с владельцем имеет множество вариаций, чаще всего это услуги в больших масштабах и для развития бизнеса (производственные линии, беспроцентный кредит, помещения, земля и т. д.).

Сближение с технологом или «специалистом по поставкам» обычно осуществляется путем предоставления «безвредных» персональных услуг, таких как бронирование отеля на хорошем курорте в пиковые периоды, помощь в решении проблем со здоровьем, помощь в получении банковского кредита и т. д.

Цель состоит в том, чтобы создать лояльность, чтобы другой поставщик не был допущен в этот бизнес. Еще одна хитрость для поставщика заключается в том, что он будет предлагать лучшие и более выгодные цены, пока не вытеснит всех своих конкурентов.

Более низкие цены достигаются при более низком качестве материала или благодаря простому демпингу. Итак, как только он занял доминирующее положение, будучи незаменимым, поставщик атакует и без особых усилий поглощает компанию.

Доброжелательные поставщики

Доброжелательные поставщики — это обоюдоострый меч. С одной стороны, они помогают компании расти быстрее, а с другой стороны, существует опасность захвата, потому что «бесплатного сыра» не бывает.

Тут речь даже не идет об экономическом шпионаже или воровстве — это буквально передача власти из-за халатного отношения к своей компании.

После этих событий были выявлены несколько типичных ошибок:

• Наивность владельца — проявляется из-за нехватки ресурсов для управления процессом и слепого доверия к своим сотрудникам или поставщикам.
• Отсутствие контроля в цепочке поставок. Если нет критериев и серьезного контроля, любой поставщик может стать незаменимым и захватить компанию. Критерии оценки предложений и поставщиков должны быть не формальными, а объективными и практичными и должны быть на службе у компании. Механизмы аукциона и входящего контроля должны быть бескомпромиссными и легко отслеживаемыми.
• Отсутствие контроля над финансами. Перекрестный поток и отсутствие надлежащего контроля в цепочке поставок является обязательным условием для учета, чтобы иметь возможность отслеживать покупки и цены. И, следовательно, прекратить выплачивать деньги за не выполненные услуги или по завышенным ценам.
• Нежелание перемен — это когда владелец не желает видеть другие возможности на рынке, и цепляется за 1-2 поставщиков. Есть наглядный пример, когда управляющий делами утверждал, что деятельность компании была настолько специфической, что никто, кроме их единственного субподрядчика, не мог выполнить работу. Впоследствии оказалось, что на рынке есть как минимум 13 компаний, которые могут быть субподрядчиками.

Как предотвратить потенциальное поглощение компании

1. Первым шагом является проведение ABC-анализа поставщиков по денежному обороту и объему материалов.
2. Если есть поставщики, доля которых в общем обороте превышает 30%, составьте план быстрого поиска альтернативного сырья у альтернативных поставщиков.
3. Тестирование альтернативного сырья и замена текущего до достижения баланса между оборотами поставщиков.
4. Ежемесячный мониторинг результатов анализа ABC до достижения баланса, тогда достаточно проводить анализ раз в квартал.

Замена сырья и поставщиков является длительным и трудоемким процессом, для этого нужно не менее 2-3 месяцев, чтобы перейти от одного поставщика к другому. Нет человека, который не ошибается.

К сожалению, некоторые ошибки слишком дороги, поэтому осторожность не является лишней.

Приятно иметь друзей, но хорошо дружить с поставщиками.